Ακόμη και μια σχετικά μικρή μείωση του προσωπικού μπορεί να αποδυναμώσει τη δημιουργικότητα των εναπομεινάντων εργαζομένων ή να τους κάνει να αποστρέφονται περισσότερο τους κινδύνους. Η συρρίκνωση έχει βρεθεί ότι μειώνει τη δέσμευση και την εμπιστοσύνη μεταξύ των επιζώντων, καθιστώντας λιγότερο πιθανό τους ανθρώπους να κάνουν διακριτικές προσπάθειες, όπως να εργάζονται περισσότερες ώρες ή να αναλαμβάνουν πρόσθετα έργα.
Στο μεταξύ, μια ανθυγιεινή σύγκρουση κλιμακώνεται. Οι επιζώντες μπορούν να ανταποκριθούν στην απόλυση υπερασπιζόμενοι τον χλοοτάπητά τους ή παίρνοντας χρόνο ομιλίας για να φανούν πιο ικανοί.
«Οι ρωγμές που υπήρχαν ήδη είναι πιθανό να επιδεινωθούν», λέει η Amy Gallo, η οποία διευθύνει εργαστήρια για τη διαχείριση συγκρούσεων σε εταιρείες και είναι συγγραφέας του Getting Along: How to Work With Nobody (Even Difficult People).
Ταυτόχρονα, η απόλυση μπορεί να κάνει τις ανησυχίες να φαίνονται πιο επικίνδυνες, ειδικά εάν εκείνοι που απολύθηκαν θεωρούνταν ειλικρινείς. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε ειλικρινή συζήτηση υπόγεια. Οι περισσότερες εταιρείες συγχέουν την απουσία ανοιχτής διαφωνίας με την απουσία σύγκρουσης. «Η τεχνητή αρμονία μπορεί να είναι εξαιρετικά διαβρωτική», λέει ο Gallo.
Ο Μπιλ Τζορτζ, πρώην πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας ιατρικής τεχνολογίας Medtronic, λέει ότι αυτός είναι ένας λόγος που πάντα φοβόταν τις μαζικές απολύσεις. Ο George, συγγραφέας του True North: Emerging Leader Edition, προβλέπει ότι εάν το 10% μιας ομάδας μηχανικών απολυθεί, το υπόλοιπο 90% θα κάθεται στην καφετέρια ανησυχώντας και ανταλλάσσοντας φήμες αντί να εφευρίσκει νέα προϊόντα.
Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι οι μελέτες έχουν συνδέσει τις απολύσεις με τις εθελοντικές εναλλαγές. Και καθώς πολλές εταιρείες εξακολουθούν να προσλαμβάνουν, θα υπάρχουν πολλές ευκαιρίες για υπαλλήλους που θέλουν να υποβάλουν αίτηση για άλλες θέσεις.
Πώς μπορούν λοιπόν οι εταιρείες να ανακάμψουν μετά την απόλυση χιλιάδων εργαζομένων;
Στο επίκεντρο της πρόκλησης είναι ότι οι εργαζόμενοι ερμηνεύουν τις απολύσεις ως αυτό που οι ερευνητές αποκαλούν «ψυχολογική ρήξη συμβολαίου», που προκαλεί δυσαρέσκεια και φόβο. Η ανώτερη διοίκηση πρέπει να αναλάβει ηγετικό ρόλο στην αποκατάσταση της ζημιάς.
«Οι ηγέτες πρέπει να συσπειρώσουν τους ανθρώπους τους και να ξαναχτίσουν τη χαμένη εμπιστοσύνη», λέει ο Τζορτζ. «Πολλά από αυτά πρέπει να γίνουν προσωπικά». Λέει ότι οι εργαζόμενοι θα ωφελούνταν αν περνούσαν περισσότερο χρόνο στο γραφείο, αλλά το ίδιο θα ωφελούσαν και τα ανώτερα στελέχη. «Είναι δύσκολο να έχεις ενσυναίσθηση για τους ανθρώπους σου αν βρίσκεσαι στη Χαβάη και απολύονται στο κέντρο του Σαν Φρανσίσκο».
Οι άνθρωποι είναι λιγότερο πιθανό να φύγουν εάν πιστεύουν ότι οι αποφάσεις ανθρώπινου δυναμικού είναι δίκαιες παρά αυθαίρετες – κάτι που είναι δύσκολο να μεταφερθεί όταν ο Διευθύνων Σύμβουλος ανακοίνωσε κυκλικές απολύσεις λόγω του “μακροοικονομικού περιβάλλοντος”. Οι ανώτεροι ηγέτες θα πρέπει να παρέχουν μια λεπτομερή και στοχαστική εξήγηση του γιατί αυτές οι απολύσεις ήταν απαραίτητες – γιατί αυτά τα συγκεκριμένα άτομα ή έργα έγιναν μη βιώσιμα.
Τα μεσαία στελέχη παίζουν επίσης βασικό ρόλο. «Πρέπει να έχεις προσωπική επαφή με τους ανθρώπους», μου λέει ο Γιώργος. «Πρέπει να πεις «Σάρα, σε εκτιμούμε πολύ». Νομίζω ότι είσαι στο σωστό δρόμο. Νομίζω ότι έχεις μεγαλύτερα καθήκοντα μπροστά σου. Και θέλουμε πραγματικά να φροντίσουμε να μείνετε μαζί μας». (Το λέει με τέτοια πεποίθηση που σχεδόν το πιστεύω – μέχρι να θυμηθώ ότι δεν του δουλεύω.)
Οι διευθυντές θα πρέπει επίσης να τονίσουν ότι η ομάδα θα αναπτυχθεί μέσα από ανοιχτή και ειλικρινή συζήτηση για να προσπαθήσει να εξουδετερώσει την τάση των απολύσεων να οδηγούν τις συγκρούσεις υπόγεια. Πάρα πολλοί πολιτισμοί βασίζονται σε άγραφους κανόνες, οι οποίοι μπορούν να συμβάλουν στην παράνοια μεταξύ των εργαζομένων. Μην κάνετε τους αγχωμένους υπαλλήλους να σπαταλούν την ενέργειά τους διαβάζοντας κατακάθι καφέ. Θέλετε να κάνουν κάτι άλλο; Απλά πες τους.
Ο Gallo προτείνει στους υπαλλήλους να κάνουν μια λίστα με όλα τα πράγματα που εξακολουθείτε να απολαμβάνετε στη δουλειά—όχι για να δικαιολογήσετε μια κακή κατάσταση, αλλά για να εξουδετερώσετε την έμφυτη τάση του ανθρώπου να είναι αρνητικός (η τάση να υπερτονίζουμε πράγματα που βρίσκουμε ενοχλητικά ή ενοχλητικά). Σκεφτείτε σοβαρά γιατί σας γλίτωσαν. Εργάζεστε σε ένα κρίσιμο έργο; Έχετε εξειδικευμένες γνώσεις; Η εστίαση στην αξία που προσφέρετε μπορεί να σας βοηθήσει να ανακουφίσετε τα συναισθήματα ανασφάλειας ή άγχους.
Εάν σας κατακλύζει ένας νέος φόρτος εργασίας, μην παραπονεθείτε – ο προϊστάμενός σας πιθανότατα γνωρίζει ήδη ότι ζητά προαγωγή – αλλά ζητήστε βοήθεια δίνοντας προτεραιότητα. Για παράδειγμα, λέει, μπορείτε να πείτε κάτι σαν, «Πριν απελευθερωθώ, εδώ είναι τα πράγματα με τα οποία έχω δουλέψει. Τώρα που απελευθερώθηκα, εδώ είναι ένα μεγαλύτερο καλάθι με πράγματα που δουλεύω. Δεν είμαι σίγουρος πώς να χωρέσω όλο αυτό στον περιορισμένο χρόνο μου. Θα εκτιμούσα πολύ τη βοήθειά σας στην ιεράρχηση προτεραιοτήτων». Ο διευθυντής σας θα πρέπει να είναι ο συνεργάτης σας για να αποφασίσετε σε τι να εστιάσετε.
Τι γίνεται αν είναι πολύ καταθλιπτικό; Θυμηθείτε: οι ταλαντούχοι άνθρωποι έχουν πάντα επιλογές. Η καλύτερη κίνηση μπορεί να είναι να ξεκινήσετε την άσκηση.
Περισσότερα από τη γνώμη του Bloomberg:
• Οι απολύσεις από μόνες τους δεν θα λύσουν τα προβλήματα Tech: Parma Olson
• 8.000 απολύσεις δεν κλονίζουν καθόλου τις οικογενειακές αξίες: Beth Kowitt
• Οι απολύσεις συχνά κάνουν τις εταιρείες χειρότερη: Sarah Green Carmichael
Αυτή η στήλη δεν αντικατοπτρίζει απαραίτητα τη γνώμη των συντακτών ή του Bloomberg LP και των ιδιοκτητών του.
Η Sarah Green Carmichael είναι η συντάκτρια του Bloomberg Opinion. Προηγουμένως, ήταν η αρχισυντάκτρια ιδεών και σχολίων στο Barron’s και η αρχισυντάκτρια του Harvard Business Review, όπου φιλοξενούσε το HBR IdeaCast.
Περισσότερες ιστορίες όπως αυτή είναι διαθέσιμες στο Bloomberg.com/opinion